2017年，日本制造業(ye)可謂“流年不利”。從(cong)10月起(qi)，日企(qi)質檢和財務造(zao)假丑聞接(jie)二連三被曝光，震驚全球(qiu)。在(zai)這份造(zao)假名單(dan)里，都是(shi)享譽(yu)全球(qiu)的巨(ju)頭企(qi)業(ye)，如日本第(di)三大(da)鋼(gang)企(qi)神(shen)戶制鋼(gang)所、日本最大(da)的半導體制造(zao)商東芝、世(shi)界第(di)一大(da)碳纖(xian)維生產商東麗株式會(hui)社等，不一而足。

　　一(yi)時(shi)之間(jian)，不(bu)少人開始唱衰日(ri)本制(zhi)造(zao)(zao)企(qi)(qi)(qi)業(ye)，聲稱(cheng)其(qi)早已“名存(cun)實亡”，精湛的(de)制(zhi)造(zao)(zao)工藝與(yu)高(gao)效(xiao)的(de)生產效(xiao)率已是昨日(ri)輝煌，曾被奉為(wei)(wei)圭(gui)臬的(de)“工匠精神”和(he)“質(zhi)量(liang)管理”也遭到質(zhi)疑。更甚的(de)是，不(bu)少企(qi)(qi)(qi)業(ye)造(zao)(zao)假(jia)是長期(qi)行為(wei)(wei)。由此現象折射出的(de)是日(ri)本制(zhi)造(zao)(zao)競爭力的(de)下(xia)降，大量(liang)企(qi)(qi)(qi)業(ye)面臨艱難轉型。

　　南開大學日本研究院副院長、教育部國別和區域研究基地南開大學日本研究中心副主任張玉來表示：“核心原因在于，日本制造業正(zheng)在(zai)擺(bai)脫原有(you)的傳統模(mo)式(shi)(shi)，普遍(bian)實施經營模(mo)式(shi)(shi)轉型，造假丑聞正(zheng)是這種模(mo)式(shi)(shi)轉型的表征之一。”

　　事(shi)件持續發酵，比起一(yi)片倒地(di)唱衰，《世界經理人》試圖站在另一(yi)個角度，走進(jin)日(ri)本制造(zao)業，追溯(su)其造(zao)成今日(ri)局面的原因，并探究其日(ri)后的去路，以期從(cong)這(zhe)個鄰國(guo)的轉型模板中(zhong)，找到中(zhong)國(guo)企業可借(jie)鑒之處。

　　“內憂外患”的日本制造業

　　2011年，松下(xia)將旗下(xia)三洋電(dian)(dian)機(ji)大(da)型家電(dian)(dian)業務(wu)出(chu)售給海(hai)爾集團；2016年，夏(xia)普66%股(gu)份被郭(guo)臺銘(ming)的鴻海(hai)集團收(shou)購(gou)(gou)；同年，東芝白色家電(dian)(dian)業務(wu)控股(gu)權被美的集團收(shou)購(gou)(gou)；日本電(dian)(dian)子產業五大(da)巨頭日本電(dian)(dian)氣、富(fu)士通和索尼(ni)在過去12年里市值(zhi)蒸(zheng)發了2/3……

　　毫(hao)不夸張地說(shuo)，這(zhe)些企業(ye)(ye)的沒(mei)落可以說(shuo)是日(ri)(ri)本(ben)制造業(ye)(ye)的縮影(ying)。據日(ri)(ri)本(ben)經濟新(xin)聞報(bao)道(dao)，日(ri)(ri)本(ben)勞(lao)(lao)動生(sheng)產(chan)效率(lv)創(chuang)下了1995年(nian)以來的歷史新(xin)低(di)：2015年(nian)為(wei)9.5063萬美元，比5年(nian)前(qian)減(jian)少了10%；1996-2015年(nian)，日(ri)(ri)本(ben)勞(lao)(lao)動生(sheng)產(chan)率(lv)增速僅為(wei)0.9%，比世界平均水平低(di)0.4個百分點，屬于較低(di)的增長水平。

　　日本(ben)制(zhi)造(zao)業何以由盛轉(zhuan)衰？“主要(yao)原因包括(kuo)兩個方(fang)面(mian)(mian)：一、由于(yu)IT和(he)互聯網等數碼技(ji)(ji)術(shu)(shu)的(de)(de)(de)日益普(pu)及(ji)，技(ji)(ji)術(shu)(shu)和(he)產品迭代速(su)度(du)(du)加快，使得擅長‘在(zai)模擬(ni)技(ji)(ji)術(shu)(shu)方(fang)面(mian)(mian)慢功出細活’的(de)(de)(de)日本(ben)制(zhi)造(zao)十分不(bu)適應。二、因為中國(guo)(guo)制(zhi)造(zao)的(de)(de)(de)快速(su)崛起(qi)，日本(ben)制(zhi)造(zao)已有(you)的(de)(de)(de)質量優勢(shi)逐步喪失(shi)，成本(ben)和(he)速(su)度(du)(du)成為競爭的(de)(de)(de)重要(yao)方(fang)面(mian)(mian)，在(zai)不(bu)少領域(yu)日本(ben)制(zhi)造(zao)在(zai)與中國(guo)(guo)制(zhi)造(zao)的(de)(de)(de)競爭中敗下(xia)陣來。”合(he)眾資源?3A企(qi)業管理(li)顧問(wen)有(you)限公司(si)董事長劉(liu)承元表示。

　　從(cong)日(ri)本(ben)(ben)內部環(huan)境來(lai)講，隨著老齡化的趨勢，創造上(shang)一(yi)代傳(chuan)統制造優勢的老一(yi)輩人(ren)正在退出(chu)舞臺(tai)。張玉來(lai)說：“經營模式的改變讓年輕一(yi)代的想法發生了(le)改變。為了(le)降(jiang)低成(cheng)本(ben)(ben)，日(ri)本(ben)(ben)制造企業(ye)開始聘用大(da)量派遣(qian)員(yuan)工(gong)，和原來(lai)終(zhong)身制的員(yuan)工(gong)相比，這些人(ren)由于沒有歸屬感，對企業(ye)的質量改善和技術進(jin)步都(dou)不感興趣。”

　　海(hai)爾CEO張瑞敏曾(ceng)說(shuo)過(guo)：“沒(mei)有成功(gong)的(de)企業，只有時(shi)代(dai)(dai)的(de)企業。”興衰更迭終有時(shi)，曾(ceng)躺在功(gong)勞簿里的(de)知(zhi)名巨頭企業在時(shi)代(dai)(dai)的(de)變革(ge)下，早已失去往(wang)日的(de)光環。日本(ben)制(zhi)造業無(wu)論是主(zhu)動轉型(xing)還是被動轉型(xing)，都面(mian)臨嚴峻的(de)挑戰。

　　日企在轉型

　　實際上，“陰霾”之下，2017年日本(ben)制(zhi)造業(ye)(ye)的另一面，是(shi)很多企(qi)業(ye)(ye)已(yi)開始(shi)悄悄布局，而有的企(qi)業(ye)(ye)已(yi)經取得(de)顯著成效。“我個人認為，這種‘質量(liang)滑坡(po)’現象是(shi)轉型(xing)的必然結(jie)果。負面新聞背后，日本(ben)早就開始(shi)轉型(xing)了。事(shi)實上，日本(ben)制(zhi)造正在建立一個新的體(ti)系，盡(jin)管沒有形成，但是(shi)已(yi)經走得(de)很遠了。”張(zhang)玉來說。

　　從1996年(nian)(nian)(nian)開始(shi)，登上(shang)“世(shi)界(jie)500強”排行榜(bang)的(de)日(ri)企逐年(nian)(nian)(nian)銳減，直(zhi)至2016年(nian)(nian)(nian)讓(rang)位于美國(guo)(guo)和中國(guo)(guo)，排名(ming)第(di)三。有人(ren)說(shuo)，這(zhe)是日(ri)本“失(shi)去的(de)20年(nian)(nian)(nian)”。很多(duo)輿(yu)論分析，從這(zhe)份榜(bang)單(dan)來看(kan)，日(ri)本制造早已走下神壇(tan)。但在(zai)這(zhe)背(bei)后，日(ri)本企業依(yi)舊掌握著最(zui)核心的(de)專(zhuan)利(li)技術。2015年(nian)(nian)(nian)國(guo)(guo)際權威研究機構湯森路透(tou)發(fa)表的(de)全(quan)球企業創(chuang)新排名(ming)TOP100榜(bang)單(dan)里(li)，日(ri)本以40家(jia)高居(ju)榜(bang)首，力(li)壓美國(guo)(guo)的(de)35家(jia)。該榜(bang)單(dan)在(zai)2014年(nian)(nian)(nian)之(zhi)前一(yi)直(zhi)是美國(guo)(guo)第(di)一(yi)名(ming)，2014年(nian)(nian)(nian)之(zhi)后被日(ri)本超越，而(er)中國(guo)(guo)內地無一(yi)入(ru)圍(wei)。

　　“世界500強(qiang)主(zhu)要以營業(ye)收(shou)入為(wei)參(can)照依據，收(shou)入越多排名越靠前。但(dan)事實(shi)(shi)上，技術指標更為(wei)重要。就(jiu)好像一個(ge)(ge)人塊頭很(hen)大(da)，但(dan)并(bing)不(bu)代表他‘結實(shi)(shi)’。日(ri)本制造轉型的(de)最大(da)特點(dian)，是(shi)(shi)(shi)向(xiang)高附(fu)加值(zhi)化(hua)(hua)(hua)轉化(hua)(hua)(hua)。我考(kao)察了十多家日(ri)本企(qi)業(ye)，他們(men)放棄原來的(de)多元化(hua)(hua)(hua)戰略，走向(xiang)單極化(hua)(hua)(hua)趨(qu)勢。比如，富士膠卷旗下(xia)主(zhu)要做一兩(liang)個(ge)(ge)業(ye)務；奧林巴(ba)斯旗下(xia)80%是(shi)(shi)(shi)醫療業(ye)務；日(ri)本電產旗下(xia)80%都是(shi)(shi)(shi)小型電機。這就(jiu)是(shi)(shi)(shi)高附(fu)加值(zhi)，不(bu)求大(da)而全，而是(shi)(shi)(shi)專而精。”張(zhang)玉來說。

　　憑借(jie)技術創新，整個日本制造(zao)業(ye)正在(zai)向高附加(jia)值(zhi)產業(ye)轉(zhuan)(zhuan)型，從下游轉(zhuan)(zhuan)向上游，大量企業(ye)拋棄原(yuan)有低(di)端制造(zao)業(ye)，如(ru)家電(dian)等(deng)產業(ye)，轉(zhuan)(zhuan)變為B2B的高端制造(zao)業(ye)。

　　曾(ceng)以(yi)數碼相機(ji)聞名于世的(de)(de)(de)奧(ao)林巴(ba)(ba)斯(si)，在(zai)智能手機(ji)出現后一(yi)度陷入財務困境。為了力(li)挽狂瀾(lan)，奧(ao)林巴(ba)(ba)斯(si)開始砍掉(diao)低端(duan)(duan)卡片(pian)相機(ji)產品線，向醫(yi)療B2B領域轉(zhuan)型(xing)。經(jing)過長期的(de)(de)(de)努力(li)，在(zai)胃鏡等(deng)醫(yi)用(yong)內鏡領域，奧(ao)林巴(ba)(ba)斯(si)在(zai)世界市場占有(you)近(jin)七成的(de)(de)(de)份額。奧(ao)林巴(ba)(ba)斯(si)的(de)(de)(de)轉(zhuan)型(xing)并非特例，消費類電子巨頭(tou)尼(ni)康、佳能等(deng)均關(guan)注(zhu)醫(yi)療業務，布局高端(duan)(duan)產業。

　　在(zai)物(wu)聯網、人工智(zhi)能(neng)、大數據等技術(shu)的(de)(de)(de)興起和逐漸普及(ji)下(xia)，日(ri)本制造也(ye)早已(yi)開始將觸角伸向相關領域。于(yu)2012年剝離消費電子業務的(de)(de)(de)日(ri)立，在(zai)基礎設施方面(mian)，其(qi)確(que)立了“電力、能(neng)源”、“城市”核心板塊。在(zai)中國(guo)市場，日(ri)立則側重(zhong)于(yu)提(ti)(ti)(ti)供智(zhi)能(neng)物(wu)流服(fu)務，目前日(ri)立已(yi)攜(xie)手中國(guo)重(zhong)慶(qing)市推(tui)進智(zhi)能(neng)城市開發(fa)。張(zhang)玉來(lai)說：“日(ri)立其(qi)實是(shi)在(zai)做一(yi)整(zheng)套系統，它最大的(de)(de)(de)特(te)點是(shi)，不是(shi)一(yi)次性提(ti)(ti)(ti)供產品就結束(shu)了，后續的(de)(de)(de)保養、維護和系統升級等服(fu)務都需要它。” 實際上(shang)，這也(ye)是(shi)日(ri)企轉(zhuan)型(xing)(xing)的(de)(de)(de)重(zhong)要特(te)征。“僅(jin)僅(jin)只(zhi)是(shi)產品提(ti)(ti)(ti)供無法(fa)實現價值最大化，因此日(ri)企普遍提(ti)(ti)(ti)出向‘服(fu)務商(shang)、解決(jue)方案(an)商(shang)’轉(zhuan)型(xing)(xing)，以(yi)后續服(fu)務和個性化解決(jue)方案(an)來(lai)提(ti)(ti)(ti)高附加值。”張(zhang)玉來(lai)補充(chong)。

　　2018年(nian)拉斯維(wei)加(jia)斯CES展會上(shang)，豐田(tian)純電(dian)動(dong)概念車首次亮相展會，有別于以往的(de)(de)(de)(de)傳(chuan)統車型。對(dui)技術(shu)變化(hua)異(yi)常敏感的(de)(de)(de)(de)豐田(tian)社長豐田(tian)章男說到(dao)：“技術(shu)在(zai)我們的(de)(de)(de)(de)行業正在(zai)迅速(su)發生變化(hua)。”他還疾呼：“在(zai)接(jie)下來的(de)(de)(de)(de)100年(nian)里，沒有人(ren)能保證傳(chuan)統汽車制造商會繼續(xu)在(zai)出行領域發揮重要作(zuo)用(yong)。一場關鍵的(de)(de)(de)(de)戰斗已經開始(shi)了，不是輸贏，而是生死攸關。”

　　這(zhe)(zhe)場沒有(you)硝煙(yan)的戰斗，日本(ben)(ben)制造(zao)(zao)比想(xiang)象中(zhong)的步伐更(geng)早更(geng)快。麥肯錫2013年(nian)(nian)發布研(yan)究報告，羅列了(le)有(you)望(wang)改(gai)變(bian)生(sheng)活(huo)、商業(ye)(ye)和全球經濟的12大新興顛覆性技術，目前(qian)日本(ben)(ben)已(yi)全力投入(ru)這(zhe)(zhe)十二個方面，而且90%已(yi)經做到(dao)世界前(qian)三。某些科研(yan)甚至做到(dao)了(le)世界第一，比如(ru)大數據云計(ji)算、新材(cai)料、資源再利用、能源存儲、機器人等。不可(ke)置(zhi)否的是，不論日本(ben)(ben)是否真的“失去了(le)這(zhe)(zhe)20年(nian)(nian)”，現(xian)在的日本(ben)(ben)制造(zao)(zao)業(ye)(ye)都已(yi)經牢(lao)牢(lao)占據了(le)產業(ye)(ye)鏈的高端，并如(ru)同那位(wei)豐(feng)田社長所言，日本(ben)(ben)制造(zao)(zao)正在為領先下個100年(nian)(nian)而努力。

　　日式管理的揚棄

　　日(ri)本制(zhi)造的(de)管理(li)理(li)念和(he)模式曾聞名全球，影(ying)響(xiang)力巨(ju)大。日(ri)本生產(chan)(chan)制(zhi)造的(de)管理(li)方法(fa)諸多，如5S、精(jing)益生產(chan)(chan)等，都非常經(jing)典。然而，在新技(ji)術(shu)的(de)發展(zhan)下，單一(yi)追求質量的(de)精(jing)進，造成邊際成本的(de)上升，從(cong)而導致生產(chan)(chan)效率下降。

　　因此，近來越來越多(duo)的(de)(de)日(ri)企(qi)開(kai)始引進西方經營管理(li)(li)模式，不再像(xiang)以往一(yi)(yi)(yi)樣，把質(zhi)量(liang)當成(cheng)一(yi)(yi)(yi)個(ge)最重要的(de)(de)指標(biao)。正如株式會(hui)社(she)小松制(zhi)作所（即小松集(ji)團）原會(hui)長坂根正弘所言，“質(zhi)量(liang)問題已很(hen)少提(ti)交董事會(hui)層面(mian)進行討論”，現在董事會(hui)關心的(de)(de)是業績、財務(wu)報表，怎么取得最高附(fu)加(jia)值(zhi)的(de)(de)目標(biao)。從這一(yi)(yi)(yi)點來看，日(ri)本制(zhi)造正在試圖改革公司治理(li)(li)模式來提(ti)升(sheng)管理(li)(li)效(xiao)率。當然，變革有利(li)有弊，在一(yi)(yi)(yi)味追求業績后，日(ri)企(qi)造假行為弊端頻現，而有利(li)的(de)(de)一(yi)(yi)(yi)面(mian)則是效(xiao)益真(zhen)正得到提(ti)升(sheng)。

　　在(zai)這一(yi)方面(mian)，上(shang)世(shi)紀的(de)索(suo)尼走在(zai)最前面(mian)，引進西方的(de)績效管(guan)理(li)模式。經(jing)過長(chang)(chang)期努力，終于逐漸(jian)盈利，2017年索(suo)尼營業(ye)利潤增長(chang)(chang)超過了(le)340%。在(zai)日本制造(zao)業(ye)整體萎(wei)靡的(de)情況下，索(suo)尼的(de)逆(ni)襲(xi)讓人眼前一(yi)亮。“索(suo)尼的(de)公司治理(li)模式已經(jing)完全(quan)歐美化了(le)。以(yi)索(suo)尼為代表，其他企業(ye)都(dou)在(zai)向這個(ge)方向轉型。”張玉來說。

　　與注重“家文化(hua)”的日式(shi)管(guan)(guan)理不同，西方績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理強(qiang)調(diao)將薪酬與工作成(cheng)果(guo)直接掛鉤。在講求“終身(shen)雇傭制”、“年功序列工資制”的日企中，績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理體(ti)系可(ke)以通過更(geng)為靈活、合理的薪酬體(ti)系來(lai)強(qiang)化(hua)員(yuan)工有效(xiao)(xiao)行為，激勵(li)員(yuan)工創新能力的提(ti)高(gao)。

　　然而(er)，績(ji)效(xiao)考(kao)核如同一(yi)把雙刃劍，它能(neng)有效(xiao)提升組織(zhi)績(ji)效(xiao)，但也可能(neng)同時削弱員工積極性。正(zheng)如那篇流傳甚廣(guang)的(de)(de)熱文《績(ji)效(xiao)主義毀了索尼(ni)》所述：“激情(qing)團隊(dui)、團隊(dui)精神和(he)挑戰精神正(zheng)在(zai)(zai)消失,而(er)這(zhe)一(yi)切都(dou)是從1995年左右索尼(ni)實施績(ji)效(xiao)主義開(kai)始的(de)(de)。”盡管(guan)現在(zai)(zai)的(de)(de)索尼(ni)已經扭虧為盈，關于(yu)績(ji)效(xiao)主義的(de)(de)褒貶仍舊(jiu)爭議(yi)不斷。因此，日(ri)企管(guan)理(li)模式的(de)(de)普遍轉(zhuan)型是否能(neng)取得適用于(yu)今天的(de)(de)日(ri)本制造的(de)(de)效(xiao)果，現在(zai)(zai)也無法過早蓋棺定論(lun)。

　　不論如何(he)，管理(li)(li)模(mo)式也需要適應(ying)時(shi)代和(he)企業的(de)(de)基(ji)本(ben)(ben)情況，曾以工匠精神聞名于世的(de)(de)日本(ben)(ben)制造，其(qi)質量管理(li)(li)模(mo)式在當今時(shi)代仍有積極作用。同樣是站在當今節點的(de)(de)中(zhong)國企業，日本(ben)(ben)制造的(de)(de)轉型和(he)管理(li)(li)值得借鑒(jian)。

　　張玉來(lai)說：“中國企(qi)(qi)業(ye)(ye)總說彎(wan)道(dao)超車，這種(zhong)可(ke)能性也有，但是(shi)(shi)我(wo)(wo)們應該(gai)先知道(dao)人家是(shi)(shi)怎么做的(de)(de)，不(bu)然(ran)你(ni)很難做到(dao)彎(wan)道(dao)超車。比如，日(ri)本制(zhi)造(zao)為什么強(qiang)，日(ri)本制(zhi)造(zao)做得最(zui)好(hao)的(de)(de)一(yi)點是(shi)(shi)，一(yi)點一(yi)滴的(de)(de)在細(xi)節上(shang)進(jin)(jin)行改進(jin)(jin)，也就是(shi)(shi)精益生產。從(cong)全球來(lai)看，中國制(zhi)造(zao)的(de)(de)競爭力還是(shi)(shi)很強(qiang)的(de)(de)，但是(shi)(shi)強(qiang)在低成本，因此可(ke)以好(hao)好(hao)學習(xi)日(ri)本企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)經驗(yan)。中國企(qi)(qi)業(ye)(ye)作為后(hou)發者，可(ke)以沒(mei)有包袱(fu)地(di)(di)去接(jie)受新(xin)技術(shu)，然(ran)后(hou)再(zai)把日(ri)本傳(chuan)(chuan)統(tong)的(de)(de)基因借(jie)鑒過來(lai)，那我(wo)(wo)們會(hui)更快地(di)(di)走在前面(mian)。從(cong)轉型來(lai)看，日(ri)本的(de)(de)布局(ju)也警醒著我(wo)(wo)們，中國的(de)(de)傳(chuan)(chuan)統(tong)企(qi)(qi)業(ye)(ye)也可(ke)以借(jie)鑒其經驗(yan)轉型升級。”