由于目前職(zhi)場上(shang)人(ren)才競(jing)爭日趨激烈，一(yi)些(xie)企(qi)業(ye)(ye)開始面向(xiang)外界招(zhao)聘(pin)“企(qi)業(ye)(ye)儲(chu)備管理干部(bu)”，這(zhe)(zhe)(zhe)表明(ming)(ming)一(yi)些(xie)企(qi)業(ye)(ye)開始有(you)(you)(you)意識地儲(chu)備人(ren)才，以(yi)(yi)便在某些(xie)崗位(wei)出現(xian)(xian)空缺的(de)情(qing)況下能(neng)及時(shi)有(you)(you)(you)人(ren)替(ti)補(bu)。這(zhe)(zhe)(zhe)種(zhong)做法似(si)乎正成為(wei)一(yi)種(zhong)趨勢(shi)，然而，這(zhe)(zhe)(zhe)也表明(ming)(ming)了一(yi)個問題，那就是企(qi)業(ye)(ye)內部(bu)沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)現(xian)(xian)成的(de)、合適(shi)的(de)可(ke)以(yi)(yi)晉(jin)升的(de)后(hou)備人(ren)選，只有(you)(you)(you)通過(guo)外部(bu)途徑獲得。 進一(yi)步深入分析，就是企(qi)業(ye)(ye)內部(bu)沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)一(yi)套健(jian)全的(de)員(yuan)(yuan)工職(zhi)業(ye)(ye)晉(jin)升規劃(hua)機(ji)制，員(yuan)(yuan)工在組(zu)(zu)織內部(bu)沒(mei)(mei)能(neng)充分實現(xian)(xian)職(zhi)業(ye)(ye)發展。那些(xie)經常性對外招(zhao)聘(pin)中高層管理人(ren)員(yuan)(yuan)的(de)企(qi)業(ye)(ye)，其組(zu)(zu) 織機(ji)能(neng)可(ke)能(neng)非常脆弱，這(zhe)(zhe)(zhe)將導(dao)致它(ta)的(de)經營狀況陷(xian)入一(yi)個惡性循(xun)環。因(yin)為(wei)員(yuan)(yuan)工難以(yi)(yi)在組(zu)(zu)織內部(bu)得到發展和(he)提升價(jia)值，這(zhe)(zhe)(zhe)必將打擊員(yuan)(yuan)工的(de)積(ji)極性和(he)奮斗動力，所以(yi)(yi)，在這(zhe)(zhe)(zhe) 樣的(de)企(qi)業(ye)(ye)中員(yuan)(yuan)工缺乏(fa)發展的(de)安全感。

    ◎　案例

    海南某機械設備制造公司TB生(sheng)產部(bu)經理(li)(li)(li)調任新廠做(zuo)營運(yun)副總，人(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)部(bu)照公司慣例在TB生(sheng)產部(bu)的 5個車間(jian)主管(guan)和4名(ming)(ming)技術(shu)(shu)骨干中(zhong)推(tui)選(xuan)經理(li)(li)(li)。99名(ming)(ming)員工(gong)參加(jia)了無記名(ming)(ming)投(tou)票(piao)，分(fen)數(shu)最高的兩個人(ren)(ren)是(shi)：一車間(jian)主管(guan)馮志(zhi)剛(gang)，52票(piao)；工(gong)程(cheng)師張亮(liang)，47票(piao)。人(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)部(bu)將 評分(fen)結果向總經理(li)(li)(li)和營運(yun)副總做(zuo)了匯報，他們都認(ren)為(wei)投(tou)票(piao)結果是(shi)合理(li)(li)(li)的，張亮(liang)技術(shu)(shu)非(fei)常突(tu)出(chu)，但(dan)在與人(ren)(ren)溝通方面(mian)一般，馮志(zhi)剛(gang)技術(shu)(shu)不(bu)如張亮(liang)，但(dan)綜合管(guan)理(li)(li)(li)能力(li)(li)強，于 是(shi)人(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)部(bu)向全公司發(fa)布了任命馮志(zhi)剛(gang)為(wei)TB生(sheng)產部(bu)經理(li)(li)(li)的書面(mian)通告。

    兩(liang)天過(guo)后(hou)，張(zhang)(zhang)亮向(xiang)人力資源部提(ti)交了(le)辭職報告。這(zhe)一下讓(rang)公司管(guan)理(li)(li)層 非常緊(jin)張(zhang)(zhang)，張(zhang)(zhang)亮雖然(ran)只是(shi)TB生(sheng)產部的(de)(de)(de)工(gong)程(cheng)師(shi)，但目前掌握著(zhu)公司大多數(shu)德國進口(kou)機(ji)床的(de)(de)(de)數(shu)控程(cheng)序和工(gong)藝設計調試技(ji)術(shu)，他(ta)的(de)(de)(de)離(li)(li)去會給公司帶(dai)來很大損(sun)失。公司幾個 領導連續與張(zhang)(zhang)亮談話挽留都沒(mei)結果。上次DF生(sheng)產部經(jing)理(li)(li)調離(li)(li)后(hou)，他(ta)就曾提(ti)出競聘這(zhe)個崗(gang)位，可公司認為(wei)(wei)(wei)他(ta)在技(ji)術(shu)專長方面的(de)(de)(de)發揮(hui)能為(wei)(wei)(wei)公司做更(geng)多貢獻，就沒(mei)有同(tong)意 他(ta)的(de)(de)(de)請求。盡管(guan)張(zhang)(zhang)亮不承認離(li)(li)職是(shi)因為(wei)(wei)(wei)沒(mei)被選為(wei)(wei)(wei)經(jing)理(li)(li)，但多數(shu)人都認為(wei)(wei)(wei)沒(mei)有選上是(shi)他(ta)離(li)(li)職的(de)(de)(de)直接原因。

    張亮離(li)職給公(gong)司管理層(ceng)帶(dai)來了(le)很大震動(dong)，幾次(ci)開會都討論(lun)了(le)這次(ci)選拔是否(fou)存在什么問(wen)題。公(gong)司堅持了(le)民主(zhu)程序，把有管理能力的馮(feng)志(zhi)剛(gang)提(ti)為(wei)經理，管理層(ceng)滿意，員(yuan)工(gong)也支(zhi)持，但卻帶(dai)來了(le)另一關鍵人才的流失，這次(ci)選拔到底錯(cuo)在哪里呢？

    從上述案(an)例可(ke)(ke)以看出(chu)，海(hai)南某機械設備制造公(gong)司的(de)(de)這(zhe)次選(xuan)拔本身沒有(you)問題(ti)，但缺(que)乏多通(tong)道(dao)的(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)職業晉(jin)升(sheng)設計，該公(gong)司的(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)晉(jin)升(sheng)管(guan)理(li)沒有(you)與整體的(de)(de)人(ren)員(yuan)發(fa)展規劃 相結(jie)合，結(jie)果是“按下葫蘆又起了瓢。”假設該公(gong)司已經(jing)建立了多通(tong)道(dao)的(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)職業晉(jin)升(sheng)體系，那(nei)么，在對(dui)馮志(zhi)剛職位晉(jin)升(sheng)的(de)(de)同時，也對(dui)工(gong)(gong)作表現優秀的(de)(de)工(gong)(gong)程師張亮進(jin) 行技術等級的(de)(de)晉(jin)升(sheng)，然后，針(zhen)對(dui)其想晉(jin)升(sheng)到管(guan)理(li)崗位的(de)(de)意愿(yuan)，人(ren)力資(zi)源部可(ke)(ke)與他深入溝通(tong)，為他制定加(jia)強領導力培養的(de)(de)個人(ren)發(fa)展計劃。這(zhe)樣，公(gong)司就很有(you)可(ke)(ke)能留駐(zhu)這(zhe) 位優秀的(de)(de)人(ren)才。

    員工(gong)獲得職(zhi)業(ye)(ye)(ye)晉升(sheng)是(shi)其自我價值的(de)(de)(de)提(ti)升(sheng)在組織中的(de)(de)(de)具體體現。企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)在對員工(gong)職(zhi)業(ye)(ye)(ye)晉升(sheng)的(de)(de)(de)設計上(shang)必(bi)須(xu)要做(zuo)(zuo)到對員工(gong)真正實用和負(fu)(fu) 責(ze)(ze)。不(bu)難發現，世界上(shang)眾多成功的(de)(de)(de)大(da)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，中高(gao)層(ceng)管理人(ren)(ren)才幾乎(hu)很少(shao)從外部招(zhao)聘，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)盡量實現內部人(ren)(ren)才供給，注人(ren)(ren)的(de)(de)(de)新(xin)生力量往往只是(shi)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)中最基層(ceng)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)員。人(ren)(ren)們 希望加入這樣的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，是(shi)因為(wei)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)為(wei)他(ta)們提(ti)供了足夠的(de)(de)(de)成長空(kong)間。如何做(zuo)(zuo)到這一點，不(bu)同的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)有著(zhu)不(bu)同的(de)(de)(de)人(ren)(ren)才培養(yang)戰略，但是(shi)要談到他(ta)們的(de)(de)(de)共同點，那就是(shi)真正做(zuo)(zuo) 到了關心(xin)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)每一個員工(gong)的(de)(de)(de)職(zhi)業(ye)(ye)(ye)發展，并為(wei)此(ci)提(ti)供必(bi)要的(de)(de)(de)條(tiao)件，規范、科學的(de)(de)(de)多重晉升(sheng)通道和創造合適的(de)(de)(de)工(gong)作環境，負(fu)(fu)責(ze)(ze)任地培養(yang)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)每一個員工(gong)。

    其實，企(qi)(qi)業(ye)中(zhong)的每一(yi)(yi)個(ge)(ge)員工都(dou)(dou)希望得(de)到企(qi)(qi)業(ye)的重視(shi)和關心，而企(qi)(qi)業(ye)讓每一(yi)(yi)個(ge)(ge)員工都(dou)(dou)能享有(you)同(tong)等的職業(ye)晉升(sheng)機會(hui)，獲得(de)在組織內(nei)部的發(fa)展，為(wei)每一(yi)(yi)個(ge)(ge)員工提供充(chong)分必 要的鍛煉機會(hui)，并(bing)且員工在組織的職業(ye)發(fa)展過程中(zhong)，企(qi)(qi)業(ye)提供最大限度的輔導和指引，這就是對(dui)企(qi)(qi)業(ye)對(dui)員工真正(zheng)的重視(shi)和關心。

    有(you)序(xu)的(de)(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)職(zhi)業晉(jin)升(sheng)，是要(yao)將崗(gang)位需(xu)要(yao)與人(ren)才發展(zhan)有(you)機地結合，這才是有(you)效的(de)(de)晉(jin)升(sheng)管(guan)理。因此(ci)，科學、規(gui)范(fan)的(de)(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)職(zhi)業晉(jin)升(sheng)設(she)計，健全的(de)(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)職(zhi)業晉(jin)升(sheng)體(ti)(ti)系是實(shi)現組織內(nei)部員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)有(you) 序(xu)晉(jin)升(sheng)的(de)(de)重要(yao)保障。一個企業整(zheng)體(ti)(ti)能力的(de)(de)提高，是可以通過推行學習型組織，建立人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)發展(zhan)規(gui)劃，讓(rang)人(ren)才的(de)(de)發展(zhan)和(he)晉(jin)升(sheng)走(zou)向有(you)序(xu)和(he)均衡而逐(zhu)步實(shi)現的(de)(de)。